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 什么樣的人能夠成為管理者？他們的思考力和吸引力在人群中很容易被識別出。

電影《一代宗師》里說：“習武之人有三個境界：見自己，見天地，見眾生”。作為企業(yè)的管理者，雖不說有“見眾生”這樣的格局，但也必須闊大而遼遠，具備長遠的眼光，擁有豐富的管理經(jīng)驗，管理者本身足夠硬，才能具有說服力。

管理者要運用人的長處，面臨的 關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。后來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。這也說明了林肯的用人政策，是求其人能發(fā)揮所長，而不求其人是個“完人”。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。

盡管公司有健全的監(jiān)管機制與決策體系，管理者仍需在重要時刻做出關(guān)鍵決策。在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

斯隆先生1922年出任通用汽車公司總裁，設(shè)計和構(gòu)建了一個舉世無雙的大企業(yè)。他做出了一項令人難忘的大決策——使通用公司采取分權(quán)組織制度，斯隆先生看清了問題的根本，認為這并不是因為合并才發(fā)生的過渡期間的問題，而是一個大型企業(yè)常見的問題。他認為一個大型企業(yè)，需要有一個統(tǒng)一方向和一個管制中心；需要有責權(quán)的高層管理；也需要積極進取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應該有確切的責任和履行其責任的職權(quán)，應該有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應該使他們的成就得到應得的鼓勵。斯隆先生看到了這些需要，其實何止是當時的通用汽車公司有此需要，隨著公司的逐漸老化，任何一家有賴發(fā)展主管才干的公司，又何嘗不有此需要。

彼得·德魯克曾提出過管理的五大要素：

①要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

②要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

③仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

④決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

⑤在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

我們解決問題，都著眼于最高層次的觀念性的認識。我們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。換句話說，我們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。

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